② 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。（管理主体扩展）

③ 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（关注从内到外）

④ 企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。（接受新观点）

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点如下：

①现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科）

②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）

③管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）

五、战略性人力资源管理的特征（P85、2题）

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。

① 一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

② 行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。

③ 人力资本理论。以西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔等人为代表的人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率。

④ 交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。

⑤ 资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。具有以下几个特点：①组织性质的转变 ②管理角色的转变 ③管理职能的转变 ④管理模式的转变

六、战略性人力资源管理衡量标准（P85、2题）

1、 基础工作的健全程度

2、 组织系统的完善程度

3、 领导观念的更新程度

4、 综合管理的创新程度

5、 管理活动的精确程度

七、人力资源战略规划的概念和特点、构成（P86、3题）

人力资源战略规划：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。基本特点：

1、目标性：企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。

①获得程度   ②产出能力   ③竞争地位   ④技术水平   ⑤员工发展   ⑥社会责任

2、全局性

3、计划性：计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。

4、长远性：企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计。

5、纲领性：企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。

6、应变性、竞争性和风险性

7、精神性

8、可变性、可调性

构成：战略属于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式，分为三个层次：

① 总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的

当前文档中没有源。事业、进入新的领域等。

② 业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

③ 职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

八、制订人力资源战略规划的重要意义

1、有利于使企业明确未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作的真正值得投入，需要密切关注的。

2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。

3、有利于发挥人力资源职能和相关政策。

4、保持长期的竞争力。

5、有利于增强领导者的战略意识。

6、为全体员工树立正确的奋斗目标。

九、人力资源战略规划的划分

1、从时限上可区分为：长期战略规划（5年以上）；中短期战略规划（3-5年）

2、从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

3、从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略。

4、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。

5、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。

十、人力资源战略规划的主要影响因素（P86、3题）

1、外部因素：① 劳动力市场的完善程度   ② 政府的劳动法律法规的健全程度  ③ 工会组织的作用

2、内部因素：① 企业文化。分为：家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化② 生产技术③ 财务实力

十一、 企业竞争策略的确定(人力资源策略与经营策略的关系)（P86、4题）

两种竞争策略：

1、产品廉价竞争策略——以“廉价”取胜。适用生产稳定、科技变化不大、定位于市场占有率。

2、产品独特性策略——以“物美”取胜    ①创新竞争策略  ②优质竞争策略

与之对应的三种人力资源管理对策

1、 吸引策略(大多数企业采用)。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。

2、 投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资策略模式。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

3、 参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权力下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

十二、 人力资源战略规划设计的要求（P85、4题）

企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。

1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴。

2、远景：是企业发展的宏伟蓝图。

3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

4、目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

5、策略：是实现战略的具体措施和办法。

十三、 企业人力资源内外部环境的分析（P85、5题）

1、 人力资源外部环境分析。① 社会环境分析 ② 劳动力市场的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）③ 劳动力市场功能的分析④ 进入本企业的各类劳动力供给来源的分析⑤ 人事劳动法律法规、政策的环境分析

⑥ 6.产业结构调整后与变化的分析

⑦ 7.同行各类劳动力供给与需求的分析

⑧ 8.竞争对手的分析

2、 人力资源内部能力分析① 优势：经济高速发展、政府政策更加宽松、劳动力市场机制日趋完善、竞争对手决策失误、突破同业的防御进入新的领域、企业全员素质的迅速提高、集团凝聚力明显增强。② 劣势：经济低迷、发展速度明显放慢、不利的政府政策、劳动力市场供求矛盾突出、劳动力成本上涨、竞争对手迅速成长、潜在竞争者进入市场、进攻不理、防御失败。

十四、 企业人力资源战略的决策（P85、5题）

1、扭转型战略。当外部环境遇到良好的机会，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。

2、进攻型战略。当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强的优势时，宜选用进攻型战略。

3、防御型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。

4、多样型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

十五、人力资源战略规划的实施与评价（P85、5题）

1、企业人力资源战略规划的实施

① 认真做到组织落实

② 实现企业内部资源的合理配置③ 建立完善内部战略管理的支持系统

④ 有效调动全员的积极因素⑤ 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

2、企业人力资源战略规划的一应评价与控制

① 确定评价的内容

② 建立评价衡量标准

③ 评估实际绩效④ 根据分析结果采取行动

十六、企业集团概念、特征、作用和优势（P85、6题）

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的基本特征：

1、多个企业法人组成的企业联合体

2、以产权为主要联结纽带

3、以母子公司为主体

4、多层次结构

(1)作用：① 推动产业升级    ② 支撑技术创新    ③避免无序竞争④在国际上形成竞争力

(2)优势：① 规模经济 

② 分工协作   ③ 集团

舰队（抵抗大的风险） 

④ 垄断优势  ⑤ 无形

资产共享 ⑥ 战略优势  

⑦ 迅速扩大组织规模的

优势   ⑧ 技术创新

十七、企业集团的产业结构、治理结构（P85、6题）

产业结构

1、产权：所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

2、产权结构分为两个层次：第一个层次是 法人股东和个人股东之间的结构.第二个层次是 法人股东内部的结构

3、产权结构设计的目的：一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。

狭义的公司治理结构：是指有关董事会的功能、结构和股东的权力等方面的制度安排

广义的公司治理结构：是指有关公司控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。

企业法人治理结构包括：① 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配制度安排② 股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排③ 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法④ 企业出现危机时，法人股东的行为方式

十八、企业集团的管理体制（P85、6题）

1、企业集团管理体制的特点：①活动的协商性 ②管理体制的创新性 ③管理内容的复杂性 ④管理形式的多样性 ⑤管理协调的综合性 ⑥利益主体多元性和多层次性

2、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制，必须坚持的四个原则：①等价交换原则 ②坚持共同协商、适当让步原则 ③集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 ④坚持平等互利的原则

3、国外企业集团管理体制的类型：欧美型与日本型

4、国外企业集团管理体制。特点：①组织严密性 ②因地制宜性 ③重视人的作用

5、国外企业集团内部集权与分权。①母子公司型企业集团内部集权与分权 ②集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权

十九、企业集团的组织结构

企业集团的组织结构概念：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系。企业集团组织的层次：① 核心企业，其职能是：资本参与（持有相当一部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款 ② 控股子公司。核心企业控制着一批子公司和协作（关系）企业。核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司和协作（关系）企业的关系是一种支配与被支配的关系。

③ 协作企业。受核心企业的制约和控制

企业集团组织结构的联结方式：① 层层控股型。母公司（核心企业），通过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔型的企业集团整体。其关键是对企业实施控股② 环状持股型。企业集团成员之间相互占有对方的股份，形成“你中有我，我中有你”的结合关系。是一种横向的结合关系③ 资金借贷型。是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团的关系大多属于集团的协作（关系）企业。

二十、组织结构的影响因素与变化趋势（P85、7题）

1、变化的外在因素：①市场竞争 ②产业组织政策 ③反垄断法。变化趋势是影响和控制程度增强。

2、变化的内在因素：①共同投资 ② 经营范围 ③股权拥有

二十一、 企业集团组织结构模式的选择（P85、7题）

1、横向结合型（环形持股）

2、纵向结合型（垂直持股或控股）

① 企业系列企业集团

企业系列：是指成员企业在协作和所有权方面同时存在着关系的企业集团。

协作方面：最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。

企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。

② 控股系列企业集团

控股系列：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。

特点1：控股系列不以产品生产加工为联结纽带，集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。

特点2：以控股公司作为集团公司总部，下设专门的职能部门，负责集团的管理工作，指导协调成员企业的生产经营活动。

二十二、 企业集团职能机构的设计（P85、7题）

1、依托型。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业  集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业的生产经营活动。

缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自已偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。

优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心

4、非常设机构

二十三、 企业集团组织机构的有效运行的基本方法（P85、7题）

当企业集团的组织机构确立之后，摆在高层管理者面前的一项首要任务就是如何保障其组织的有效运行，最大限度地发挥其应有的功能。因此企业集团公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施

1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。（功能执行情况检查）

2、对各级组织机构的工作效率进行评定。具体的考评指标有：①决策机构的反应速度 ②决策机构的效率与效果 ③机构的执行能力与执行效率 ④公文的传递效率（工作效率评定）

3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。（协调关系监督）

二十四、 人力资本的含义、特征（P85、8题）

资本：凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的物质均称为资本。包括：厂房、设备、知识、技能。前者视为物质资本，后者视为人力资本。

人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的种非物质资本。（活、投资转化、增值）

人力资本的内涵：①人力资本是活的资本 ②由一定的费用投资转化而来 ③劳动拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能协性的资本。

人力资本的基本特征：①人力资本是一种无形的资本 ②人力资本具有时效性 ③人力资本具有收益递增性 ④人力资本具有累积性 ⑤人力资本具有无限创造性 ⑥人力资本具有能动性 ⑦人力资本具有个体差异性

二十五、企业人力资本的含义（收益性、实际投入部分、集体协商与合作）

企业的总资本包括：有形资本、无形资本（包括：人力资本、组织资本、顾客资本）

1、能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。

2、是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。【必须是员工投入到企业中的人力资本，否则不能算作企业的人力资本】。

3、是企业内部员工人力资本集体协商与合作的“整合”。

二十六、人力资本管理与人力资源管理的关系（P85、8题）（均是对人的管理，侧重点不同）

1、人力资源管理：就是经理人员对员工的管理。（管理对象不包含经理班子）

2、人力资本管理：（管理对象包含经理班子）① 是物质资本使用者与人力资本使用者的有效合作方式。既包括经理人员对员工的管理（人力资源管理），也包括物质资本使用者与人力资本使用者的有效合作方式中的致礼结构的制度安排。② 是对人力资本的激励和约束。③ 主要强调的是对哪些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。

二十七、人力资源管理和人力资本管理的区别

1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。（管理侧重点不同）

2、人力资本管理对人力资本所有者再去做地位的基本看法与人力资源管理不同。力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者；而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者，强调人不是成本，而是企业的投资者，把自己的时间、精力和才干投资给企业。对员工定位不同

二十八、人力资本的范畴

广义的人力资本包括：董事、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个阶级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。

狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

二十九、人力资本管理的主体与客体（P85、8题）股东-董事会-经理层-员工

主体与客体：① 每个员工都是其自身人力资本的管理主体  ② 股东对董事会人力资本的管理

            ③ 董事会对经理层人力资本的管理          ④ 经理层对内部人力资本的管理

人力资源管理的研究对象包括：（主客体改组性质、企业战略与人力资本战略关系、有效利用配置）① 各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质② 企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系③ 对人力资本进行有效配置和合理利用

三十、企业集团人力资本管理的内容、管理对象（P85、8题）

管理内容：（战略管理、获得和配置、价值计量、投资、绩效管理、激励和约束）

1、人力资本战略管理

2、人力资本的获得和配置

3、人力资本的价值计量

4、人力资本投资

5、人力资本绩效管理

6、人力资本激励和约束机制

管理对象：企业集团人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者说即包括对企业集团内部集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。

三十一、企业人力资本管理的特点

1、企业集团人力资本的整合与协同效应

2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制

3、以母子公司之间的人力资本管理为重点

4、人力资本管理具有多种层次结构

三十二、企业集团人力资本管理的优势（广获人才、团队优势、强吸引力、内部转移）

1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本

2、它可以发挥团队优势和整体实力

3、它具有很强的吸引优秀人才的优势

4、人力资本可以在企业集团内部转移

三十三、企业集团的人力资本战略内容

1、制定与实施人力资本战略的任务：围绕企业如何获得和保留竞争优势，6个，P78

2、制定企业集团人力资本战略的作用：5个

3、实施企业集团人力资本战略的原则：适度合理；集权分权；权变原则

三十四、企业集团人力资本战略制定：选定方法、行动计划与资源配置

1、制定人力资本战略的基本方法

① 双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。

② 并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。

③ 单独制订过程。

2、行动计划与资源配置

① 行动计划。行动计划即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。

② 资源分配。战略制定过程的最后一个方面是资源分配。因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。

三十五、企业人力资本战略的实施

1、统一认识阶段。人力资本战略的实施首先必须使企业发展与员工的期望达成一致，否则任何战略都难以实施。

2、战略的计划阶段。将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针。要制定出分阶段目标时间表，对各个分阶段目标进行统筹规划、全面安排。

3、战略的实施阶段。与以下五个因素有关：① 集团公司及成员企业各级管理者的素质② 组织结构③ 企业文化和价值观④ 资源分配⑤ 计划控制与员工激励制度

4、控制与评估阶段。这一阶段主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差。

三十六、人力资本战略实施的模式（P85、9题）

1、指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。

2、变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。

3、合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

4、文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

5、增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性制定和实施战略。

三十七、人力资源战略实施的评价与控制（P85、9题）

1、评价的重点应放在结果评价上

2、要做好以下四方面的工作：① 环境评价  ② 问题确定   ③ 战略制定   ④ 行动计划和资源分配