不管CEO如何支持HR，CHO如何有专业知识和经验，这些都只是前提。CHO要赢得真正的地位，只能依靠业绩。这里的业绩是指公司人员素质和员工满意度是否上升、人力成本是否在下降、员工工作效率是否有所提高等。
在上海亚士漆公司会议室，人力资源总监刘江对公司2005年重点项目——市场建模中有关HR的内容提出自己的看法，并对讨论中关于人员组建方式提出了不同意见。 
按照CEO及市场营运负责人的思路，全国各地的销售团队由总部的人力资源部统筹负责，包括招聘及培训。话音刚落，刘江即质疑这一方案的可行性：这将导致HR加大编制并提高招聘成本。刘江建议转由各地大区域经理为主HR为辅的方式，人力资源部把招聘和培训的重点放在销售经理身上，并控制招聘途径和招聘人员标准，把人员的成本以及人员流动率 
作为考核销售经理的一项关键指标。
刘江的否决性建议及提出的新方法经过一番激烈的争论，得到了CEO的支持。

不够强势的CHO
总部设在上海的亚士漆中国公司是以建筑涂料为核心业务，是集专业研究、开发、生产、应用为一体的现代化集团企业，管理架构分为三大块，分别是营销、生产技术和人事行政。这三大系统处于同一级别，支撑亚士漆公司的运营。在CEO李金钟眼里，CHO属于公司的高层管理人员。
尽管刘江作为公司的高管人员，经常出席涉及公司战略发展的决策会议，甚至动用了“尚方宝剑”否决过公司的一些决策，“CEO对方案在执行过程中涉及到的人的问题都会征求CHO的意见，考虑我提出的一些建议后再做出决策，并认为这是保障方案有效实施的重要前提。”但CEO仍然认为，有些时候CHO的表现过于弱势。
“CEO认为，CHO应该从战略制定层面就开始介入公司的每一项决策，理解要非常透彻，战略定下来后，关键点、控制点在哪？怎样提供人力资源的实施保障等等。而缺乏人力资源的有效支持，必然会影响公司的快速发展。”刘江表示，目前CHO离CEO的要求与期望值还有一段距离。
刘江坦承，HR在公司地位的高低落到实处与CHO、CEO的能力性格分不开的，但这不是充分条件。CHO能力强与弱，决定了CHO在制订方案时能否充分考虑环境背景，能否循序渐进或“润物细无声”地推行方案。很多时候HR制订的制度，从理论上讲是正确的，从长期来看也有利于企业利润的获得，但可能由于成本因素会对短期的利润带来一些不利影响。这时，考验CHO的是其自身的销售能力。
刘江举例说，年初她发现公司生产系统新员工流失比较严重，公司一直以来都以补充新人的方式来弥补。但经过调查分析，新员工的流失与老员工潜意识的自我保护密切相关，他们担心新员工对他们带来职业威胁。人力资源部据此制定了一些新措施，一方面改善了老员工在职务晋升方面的通道设计，另一方面建立导师制，确立由这些老员工带教新员工的方式，并补助他们一些带教津贴。
这种方式在初期增加了公司的人力成本，但从长期来看，却极大程度上稳定了整个生产系统的员工队伍，而且经验的传递、生手到熟手的过渡都变得非常快捷而自然。“当时，我把前后的成本对比以数字化的形式向CEO做了解释，整个解释过程非常系统而有效，CEO很爽快地接受了HR的建议。”刘江说。
当然，这与CEO对人力资源的认识也是不可分的。李金钟一直告诫刘江，公司的目标是否达成，与团队的组建、能力及素质是息息相关的。从这个意义上说，公司的成败无不与HR直接相关，HR在企业内的作用与生产技术、营销等系统是无分主次的。
但刘江表示，CHO赢得CEO的信任与支持不能仅仅依靠CEO个人的理念或授权，而要靠自己的能力与业绩去证明和争取。刘江的观点是，不管CEO如何支持HR，CHO如何有专业知识和经验，这些都只是前提。CHO要赢得真正的地位，只能依靠业绩。这里的业绩是指公司的发展不受人才因素的制约、整个公司在同行的竞争在人才方面是否保持优势、公司员工素质和员工满意度是否上升、人力成本是否在下降、员工工作效率是否有所提高等。
地位源于业绩
刘江在刚全面接手亚士漆公司的HR管理时，正值公司从传统的人事管理向系统化的人力资源管理转型，也曾出现过制度无法推行的尴尬，“那时我非常依赖CEO的帮助，一直都是借CEO的名义去推动这些新的制度和措施。”刘江回忆说。
对此，李金钟认为，CEO在人力资源管理的转型期间有意识地将HR的管理意识思想、理念导入公司是很有必要的，但不能形成一种思维定势。因为CHO要赢得业务部门的尊重，必须靠CHO自身的能力与业绩说话。
刘江的做法是花了近一年的时间了解公司的业务与运营，深入到生产研发和营销系统，充分了解了这些部门的工作流程、所需人才的特点、绩效考核的特性等。到后来，刘江已经可以非常熟练地与营销总监讨论散布在全国各地的营销人员的招聘和培训管理、考核指标分解等问题，为他提供专业性的建议与方案。“对其他业务部门来说，他们尊重HR的前提只有一个：你为我提供了最为直接的帮助和服务，推动我这个部门目标的达成。”刘江说。
即使如此，人力资源部推行的一些方案仍然经常受到其他部门负责人的质疑。“这种质疑更多的是可执行性，”刘江解释说，“人力资源部做的工作大多与员工切身利益相关，部门经理在更多时候是在不自觉中站在‘保护’部门员工的立场考虑问题。”
她举例说，以前HR要求离职员工必须提前一个月提出书面申请，这一惯常做法主要是考虑人员招聘的周期，规范员工离职行为。但部门经理往往担心这些他们提出离职申请后还留在部门继续工作一个月的员工会不利于其他员工的思想稳定，都希望他们尽快离开。因此，这些经理人员往往会到人力资源部游说。HR坚持认为必须严格执行，否则将给潜在离职的员工一个信号：无需提前申请即可随时离职。这无法保证HR的招聘周期，影响整个公司人员素质与岗位的匹配度。
“我把二种做法可能产生的后果做了非常详细的对比，说服了他们。”刘江说，“人力资源部不能忽视一些细节性工作，从HR专业的角度澄清其他管理人员对HR推出的方案的可执行性及将要产生的效果是非常重要的。”刘江说。
还有一种情况是其他部门对HR手是否伸得太长的质疑。比如，一些部门调整员工岗位时，HR有时会接到员工的投诉，这时HR就会和部门经理沟通，并深入到部门调查。有时候部门经理并不一定都理解HR的做法，认为HR影响到了其权威性。但作为公司的职能部门，HR负有监管职能和保留员工申诉的通道，一方面各部门在用人上形成相互制约相互监督，另一方面塑造民主的企业文化。这时就需要CHO做非常细致的解释工作。
因此，刘江将CHO的角色添加了一项：公司高层及中层管理人员的培训者。“用什么方法将HR的专业知识结合公司的实际情况与中高层管理人员沟通，取得他们的支持，是CHO赢得地位的关键。”
专业获取认同
在谈到HR应该具备哪些方面的知识时，刘江认为，专业的HR知识是任何CHO首先必须具备的，只有这样，才能发现和分析公司存在问题的深层次原因，从而能对症下药找出解决方案。
其次，CHO必须善于和业务部门沟通，深入了解业务部门的需求，而不是关着门写制度。“HR的发挥需要一个载体，而各部门就是HR实现其专业技能的载体。”刘江说。
曾经有一段时间，刘江与营销管理部合作不是非常顺畅，“他们不知道HR能帮他们做什么， HR也不了解他们的需求，谈不到一个点上，合作难度就很大。后来HR主动了解公司营销的模式和现状，有针对性地制订了初级、中级和高级营销课程，营销部门的新老员工都评价颇高，很快改变了对HR的看法，合作关系也就由此得到了很大的改善。”刘江回忆说。
第三，CHO应该是一位非常擅长推销或是传播HR知识的人，特别是对CEO和其他部门的管理人员，因为只有让他们认识到了HR的作用，才能赢得他们的有效支持。
刘江建议，寄希望予通过制度规定来树立HR在公司内的地位是非常不现实的，HR威信的大小取决于他们自身的能力及其专业性。“部门设置的差异本身就是对其专业性的尊重。HR要有所区别于其他部门，就必须体现自身的专业性：为其他部门提供他们所没有想到的、需要的专业支持。”刘江说。