我们将人力资源管控的以上的九个因素梳理下来后，你们会很悲哀且触目惊心地发现，人力资源管控是在拼思路，拼脑子，因此站在集团的层面上，站在战略的高度，对人力资源进行管控时，必须有以下三个核心思维：
一、必须从集团的层面对人力资源进行全面管控作为集团公司的老总，或者集团人力资源方面的老总，集团里面所有有关人力资源方面的事，有没有都放归辖在集团人力资源部门之下，这些事应该要全部拿过来。上升到人力资源委员会，上升到母公司层面，董事会侯选人员的遴选，换届人员的提名，监事会人员的遴选、提名，当然具体提名工作不在你手上，就是提名的侯选在你这里，人力资源委员会的所有工作的展开都应该在你这里，老总对所有有关人的大事的思考全部在你这里，我们认为，你应该是整个公司里人力资源方面的总监，所有人的事全部在你的思考当中。
有很多人力资源负责人，被老板说，你把大事想清楚，要不要股权激励，要不要新的人力资源，要不要扩张型的规划，你告诉我，我来技术解决，其实不对，你首先要让老板知道，老板没有那么灵光的，这是第一个人力资源管控要整明白的。
二、把握单体公司和集团人力资源管控职能的本质差别。集团人力资源职能部门的人都是从小萝卜头起来的，都是从单体公司一步一步做到集团公司去的，当然有很多人一开始不小心分配在集团公司的，但是他就少了草根经验，就是这么一步一步爬上来以后，很多人吃什么亏，他是选用育留起来的，一旦碰到集团管控，集团人力资源管控，他迷失方向了。
集团的人力资源工作有个特点，在单体公司里面最为重要的选用育留职能边缘化，而一些特色的功能中心化。其实在单体公司里面，比如说公司建设，人员的发展，一些策略性的思考，而这些职能想当初在单体公司里面却是边缘职能，当初选用育留是中心，来到集团以后，边缘和中心职能对调了个，所以这些边边角角的职能中心化了，选用育留职能边缘化。
你们如果在大公司里做过财务总监，或者接触过财务总监的话就知道，其实有很多财务总监，甚至大公司的财务总监，不是从会计出身的，没做过账，我认识很多大集团的财务总监，事实上根本不是财务出身，事实上到这个层面后就是财务干部了，而不是财务操作，更不是会计和控制的操作。
我想说人力资源其实也是异曲同工，所以到集团层面来做人力资源管控，要把你的这种边缘型的，以前不重视的职能要中心化，要把你日夜在练的技术边缘化，要勇于放弃一些你觉得很能耐的活。
比如有些人一眼熟，三秒定。有些人坐下来，椅子拉过来，我就能判断这个人能不能用，所以这个人技术三秒定，剩下的时间就扯淡，因为他跑了大老远过来，所以我们至少要给他面子，其实都在说口水话，三秒就定下来了，所以最近为什么视频软件会流行，就是视频上面试，我就说：对不起，开个会！就关掉了，这个人被我三秒定了，这些在实际操作当中很有心得的人，到总部都管不好人力资源管控。从人格上来说，这些人是实操型的。他不是建模，而是形成模型，形成工具。而咨询公司的人，其实到总部做人力资源工作，理论上如鱼得水，就自己怎么发挥而已，因为他本身建模工作是很熟练的。
三、集团人力资源管控必须树立为企业优化资源配置的导向我特别要建议大家，不要说你的老板，忽视、不重视人力资源，不要说你的老板只让你做选用育留的活，事实上往往是你没给你的老板打开眼界。
我敢说，今天我们了解的很多事，你们的老板是出生以来没听说过，如果你不给他灌输的话，他以后不大有可能顺利、简单地听到。像这种工作，你我做过一段时间，历练了一段时间才知道是如此。比如说很多公司，令我们最惊讶的是，连一个人力资源几个模块的职能策略都没有，还在那里大言不惭地建设人力资源系统，那你建设个什么呢？现在老板们为什么对一些人力资源工作者很痛恨呢？他们往往干什么事都是按照“高、大、全、优”来建设，软件要买最好的，薪酬要按最高的给，培训要按最高标准建设，等等类类。其实如果你是中国人民银行的话，倒也无所谓，但凡你不是印钞票的，其实总有一个资源配置问题。
为什么老板们每天把财务老总们带在身边，形影不离。而人力资源工作者一离开，老板反而会轻松一口气，是人力资源工作者们老找他要资源，而财务人员总是帮他满足他的需求，到了人力资源工作者应该朝财务工作者看齐的时候到了。
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