最早看《蓝海战略》一书，是98年在中欧的图书馆。本想随便翻翻，却立即被作者新颖的案例和实用的工具所吸引，印象颇深。后来在培训中，也经常向学员介绍书中的工具。
从创新的角度看，《蓝海战略》是一本难得的好书。书中介绍的理念和工具，对企业的战略创新而言，有很好的借鉴价值。不过，笔者难以苟同这样一些说法：“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的（“红海战略”指的是迈克尔·波特提出的竞争战略）；“蓝海战略”代表着战略管理领域的根本性转变。
为什么不认同？因为《蓝海战略》并没有回答几个关键的战略问题。
红海与蓝海业务如何平衡？
财务管理上有句明言：高风险高回报。蓝海是未知的，高风险的，否则就不可能有高的回报。企业在蓝海还未明确前，不可能放弃红海。实际上，为能够摆脱血腥的竞争，企业需要不断蕴育新的蓝海。
正如作者所说：“红海和蓝海一向是共存的”，企业可能永远处于一种双重业务管理的状态。这就存在一个新老业务如何平衡的问题。企业的战略管理，对这个问题不能不给出回答。《蓝海战略》仅从营销的角度，谈如何进行价值创新，并没有站在战略的高度，阐述如何管理新老业务。
如何获取创新的收益？创造客户价值不等于就能获得商业利润。这是企业经营的基本常识，却往往在经营中被忽略。比如，企业的收益要被供应商切分，企业的定价不可避免的会受到潜在替代品的牵制。一个极好的例子，是一直以创新自居的英特尔。
业内人士都知道，英特尔高业绩的背后不是价值创造，而是它所致力形成的垄断地位。实际情况是，AMD的处理器，摩托罗拉的PowerPC，不比英特尔的差。但AMD和摩托罗拉所获取的收益，相比就少的可怜。
行业的经济结构和企业的竞争地位，对企业赢利的影响是不能忽视的。很早以前，产业经济学已经对此作出了解释，迈克尔·波特的“五力模型”也给出了理解问题的框架和解决问题的思路。《蓝海战略》仅从企业内部运营的角度，考虑利润获取的问题。以狭窄的眼光来否定宏大的视角，这无法逃脱井底之蛙的嫌疑。
如何保护蓝海？
创新最大的敌人是模仿，眼红者将不可避免地垂涎蓝海的高收益，试图进入蓝海。《蓝海战略》在最后一章给创新者以安慰，告知读者，成功的创新似乎天生就有模仿的壁垒。读过之后发现，书中的解释似曾相识，而且原本就是作者要讨伐的观点。
事实上，对于如何建立和维持竞争优势，《竞争优势》已从行业结构的角度给出了全面系统的解释。企业开创的市场归根结底就是一个细分的行业，细分行业的壁垒能为你提供保护。但保护壁垒并不是一成不变的，宏观环境的变化将驱动行业壁垒的变迁，企业的行为也能改变壁垒的结构和高低。
再仔细研究英特尔，我们可以发现，英特尔要求PC厂商在所产电脑显眼位置贴上“INTEL inside”标签的做法，英特尔对PC厂商的长期广告补助计划，都是在致力形成垄断地位，以保护它的创新成果。
如何维持可持续赢利？
壁垒是对付模仿的一种手段，但模仿的真正克星是不可模仿性。也就是创新的做法，别人想模仿也模仿不来。对此，迈克尔·波特应用价值链理论，强调企业在内部需要形成环环相扣、互相加强的活动配称。久而久之，这种配称扎根于企业的文化，难于被解释，也难以被学习。
如同业余棋手向职业高手学习，自己根本就看不懂高手的套路，也就无从学习和进步了。这种难以被模仿的活动配称才是可持续的。企业的竞争优势建立在这种配称之上，才能带来可持续的超额赢利。这正是战略的真正境界。虽然《蓝海战略》企图否决《竞争战略》，但自身并没有解决这个问题。
如何保证创新的不断成功？ 中国有一句老话，做一次好事很容易，做一辈子好事很难。市场是变化的，竞争是残酷的，蓝海终将变成红海。正如作者所说，企业需要不断“启动新的价值创新”。创新的成功虽不容易，但第一次可能是运气使然，并不能说明太多的问题。就像《蓝海战略》所列举的案例，很多企业在第一次成功后，也就深陷红海了。
在一个动态的竞争环境条件下，如何永葆创新的能力，从而获得创新的不断成功，实在是一个重要的问题。《蓝海战略》对此似乎毫无建树，缺憾比较大。其实，从学习型组织的研究，核心竞争力的讨论中，我们可以找到这个问题的答案。
提出这几个问题，只是想澄清一个问题。“蓝海战略”实际上是“蓝海营销”。《蓝海战略》一书，是从价值创新角度，对《竞争战略》的补充和完善，对差异化战略的总结和提升。战略需要解决的问题，比“蓝海战略”要更博大。
实际上，较真于是“蓝海战略”还是“蓝海营销”，是想说明一个更关键的观念，即：营销不是战略。中国企业在这方面一直都存在误解，对《蓝海战略》的跟风炒做，会使企业进一步加深这种误识。这种误识的代价是惨重的，中国企业各领***三五年，其根本原因就在于，只有市场营销之术而无战略管理之道。是以此文，献微薄之力。
作者：闻毅老师 本文曾发表于《赢》周刊
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