对子公司人力资源管控的挑战，还来源于母和子之间的冲突。
母公司总是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承担更多的业绩，去年完成了10个亿，今年要求再翻30%或40%，去年担负了母公司，这么多的下岗员工，今年再担负更多的，承担我的更多的责任，因为国有企业的话，国资委压下来的任务，我要直接再把这压力，传递到子公司去，如果是民营企业的话，那么老板的野心*，要传递到经理层，经理层迅速再把它传递到，子公司孙公司去，大家一起背着压力，一起往前走，我是利用老板的这个令箭，利用老板的压力，我来对你子公司进行影响。
这就直接带来一个问题，子公司要么藏量瞒量，觉得我完不成，或者我12月11月的很多销售，开票开到明年去，今年我销售额表现得比较少，要么跟子公司，每年签订绩效合约的时候，跟母公司签订绩效合约的时候，尽可能把数字往下压，今年困难很重，或者是怎么样，尽可能承担一个较低的目标，无论是哪一种方式，冲突就出现了。
有很多子公司不清楚的是，当你今年明明能完成10个亿，而你只完成了9个亿，甚至8个亿的情况下，表面上你占便宜了，因为你不需要那么的吃力，干部员工的压力也没那么大，但是骨子里面，我们来看看，当你子公司就是凭着惯性，凭着去年的基础，轻轻松松的毫无压力的，把这个业绩完成了以后，直接导致的一个结果是，你子公司一年下来，核心竞争力都丢掉了。
因为核心竞争力，甚至它并不是一个确切的能力，它是激烈竞争过程当中保持的一种艰苦奋斗的状态，当你轻飘飘的毫无压力的，被浪推着走的时候，事实上干部员工的这种奋斗，这种搏击的状态就丢掉了，一年下来你的竞争力，就有可能削弱到一半，甚至更多，但是你要知道，这就是逆水行舟，当你突然回过神来，发现我的竞争力受损了，想要迎头赶上的时候，那么我们知道，也许三年甚至五年，都找不回当初那个状态，这也是和文化相关的，一个最可怕的问题，当你的一种状态丢了，当上下的那种愿望，那种共同的愿景，一致的梦想丢掉了以后，当各自被风化了以后，再想聚合到一起，再想提炼一个共同愿景，那么这里面的难度，是可以想像的。
这些集团人力资源管控上的挑战，是传统的人力资源管理工作者所没思考过的，也是所没经历过的，也因为我们不仅要提请，人力资源管理工作者，变身成为一个，集团管理方面的专家，他必须成为这方面的专家，并且努力地把自己的知识界面拓展开来，延伸开来，去探索很多边缘性的话题，不要把自己的专业能力，局限在小小的“选、用、育、留”里面，不能自拔，眼界放开阔才能发现：整个边缘性的话题，恰恰构成了构建集团人力资源管控体系的重心。
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