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发布于：2014-12-08 16:17
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评价子公司业绩的三大工具




1、标杆比较法
    多元化集团公司当中，不要让子公司之间横向比来比去，那没有意思，我们每一个子公司，分别找一个标杆，最好是财务方面，比较公开的透明的，各项指标跟我们具有可比性，包括企业的发展的轨迹特点，最好是越有可比性越好，那么每个不同的子公司，建立了标杆了以后，就很公平，我房地产子集团你不要太牛，你和社会上最优秀的，房地产集团去比，我的传统产业，我的低收益板块，你也不要自卑，你和社会上的，同类企业比的话，你很可能还是上游，那么通过一个标杆比较法，就使得集团公司里面，评价非常公正，不是子公司拿回来多少利润，就要奖励多少的期权，不是子公司亏了以后，我们就要批评得它掉下眼泪来，我们和标杆比较，根据标杆的比较，确定我们子公司，它努力程度怎么样，它在行业里面，干到什么程度了，从而根据行业的，平均业绩水准，平均的，根据行业的薪酬报告，和子公司之间公平性，两个纬度来取酬，那么子公司会感到很公平，我们也感觉到这碗水端平了。
    那么标杆比较法，对企业价值非常大，但是很多企业找不到一个非常公开透明的企业，所以只好跟相对比较大的，比较厉害的上市公司比，这个可比性未必好，另外即使是上市公司，有些方面，我们想要比的东西，恐怕它没披露，因为我们还要可能，比一些定性的东西，所以我们就可以组合标杆，或者有时候发现，跟上市公司，我们可比性较差了以后，我们就找若干个公司，比如说在物流方面，我们和一个公司比，在营销方面，我们和一个公司比，在财务方面，我们和一个公司比等等，形成系列的标杆了以后，我们一一的，在不同价值链上面，和不同公司的，不同标杆公司来比，也会取得一个较好的成就，虽然我们没找到，一个十全十美系统化的指标体系，也没找到一个非常可以比的公司，但是我们在各个方面，都找到一个较好的对象，来对标来促进内部的发展。
    那么标杆比较的时候，一个非常大的好处是，母公司不用再跟子公司扳手腕，你今年干到多少，然后子公司拼命的讨价还价，不必了，我们只要找准一个适当的标杆，你制定一套规划，你两年还是三年，你比上这个标杆，为了比上这个标杆，你今年要做到多少，明年要做到多少，这事实上是很自然而然的，很多集团公司发现，引入标杆比较法了以后，子公司自己给自己定的目标，给母公司愿意给它定的目标还要更高，不仅如此，把集团内部恶劣比较的倾向，歪风邪气给它压下去，这就是标杆比较法带给企业的一个非常好的收益。
    而且很多企业引入了动态对标，就是通过两三年，追上这个标杆以后，再抛弃目前这个标杆，它已经不值得我们学习了，我们学习下一个，更厉害的标杆，等那个更厉害的标杆，我们比较接近，甚至超过了以后，我们再找一个更厉害的标杆，不断的用标杆，引导我们发展下去，这是战略绩效管理的一个重要手法，通过这个在多元化公司之间，有效地设置了一个公平性。
再往下很多集团公司发现，单纯给子公司，一个财务目标以后，子公司就会利用种种手段，正所谓上有政策下有对策，既积极的满足了财务目标，又拿到了大块的年薪，但是反过来说，很可能集团的，一些该长期投入的没投入，研发停掉了，品牌建设停掉了，它只做促销，长期的品牌建设停掉了，很有可能新市场没发展，一些该进行的并购、投资，没进行，光彩了今天损害了明天，所以单纯的财务目标，固然不可取，但是我们也刚才看到了，仅仅是平衡计分卡，有些东西又绕的过远，员工学习与成长，流程的和管理的提升，内部客户满意，外部客户满意，绕的太远。
    有很多公司在这方面有了非常好的实践，比如说德隆集团，它给子公司规定，三个方向的目标，第一就是，众所周知的财务目标，第二你的行业地位，你每年在行业里面，达到怎样一个地位，当然有定性定量的描述，另外每年你具备，怎么样的核心竞争力，关于核心竞争力，也有定性和定量的描述，这样一来，子公司必须，在这三个维度上面同时满足，所以子公司想要，进行偏激性的，这种厚此薄彼性的，这种花花肠子，就施展不开来了，它如果同时要满足，这三个方向的目标，既要把财务目标满足，又要达到一定母公司，要求它的行业地位，又要建立相应的，核心竞争力的话，那么它必须统筹兼顾，科学发展，所以母公司，对它们的这样的要求，才能使得子公司，既能够把今天的业绩做出来，又能够兼顾到明天，显然这种方式非常好。

2、EVA和动态绩效法
    很多公司引入了动态绩效法，动态绩效法和EVA非常接近，众所周知，EVA就是经济附加值，根据一个集团公司，所获得的利润，再减去它的股东权益，所应该获得的收益，那么你的股东权益，你的债务成本，所应该获得的收益一减去，就是剩下的干的，就是你的经济附加值，但是经济附加值里面，这个测算手段非常麻烦，所以很多公司，在引入EVA的时候，感觉到很发怵，有很多测算手法拿不下来，所以很多公司里面，引入了土EVA，就是所谓的动态绩效法。
    动态绩效法它是这样的，比如说要引导子公司节约，对子公司规定每年招待费用，其他的业务费用，设定招待费一个上线，每超出上线一块钱，我算你两块，再到某一个点位上，再超出一块钱，我算你三块，通过这种方法，使得子公司明白，母公司在乎什么，引导什么重视什么，包括子公司，如果做很难的新产品的推广，每建立一块钱的效益，每建立一块钱的合同，我算它四块或五块，引导子公司在新产品，新市场拓展上面，做更大的投入等等一些手法，其实也和EVA一样，能起到动态引导的作用，使得子公司关注资产的效益，关注投入与产出之间的关系，不再来浪费母公司的资产配制，但是又更加灵活。
    遗憾的是动态绩效里面的，科学性不强，连续性不强，可比性不强，所以它可能和EVA互有长短，另外很多公司，进行战略性绩效管理的时候，也引入收益风险法。

3、收益风险法
    所以收益风险法，就是母公司规定子公司，不同的收益做到最低值，子公司整个经理班子签，整个经理班子签绩效合约，如果你们做到最低值，那么你们可以拿一个整体的，你们整个班子，只能拿最低年薪，我们先设计你们子公司，必须做到的一个最低业绩值，再来设计一个中间业绩值，如果做到这个业绩，那么你们子公司，整个经理班子，不仅拿到最低年薪，还能额外拿到一块奖金，再来如果你们能够，达到最高值，不仅你们可以拿到最低年薪，还可以拿到一块，比之前较大的一块奖金，但是我们是这样的，由我们的综合部门，预测子公司明年最高值，中间值最低值，由母公司高管层预测，一个子公司高中低值，由子公司高管层，也预测一个它的高中低值，包括请外界机构，中介机构预测一个高中低值，然后进行加权平均，根据不同的机构的，过去准确程度，比如说子公司总是能够准确预测自己的营收，那么给它赋予的权重就最高，反之权重就很低。
    当子公司把这个业绩毛估出来了以后，当我们把这么几个不同的机构预测出来的业绩，加权平均了以后，我们要求子公司自己来决定，你们做到哪一个值，有时候子公司又会很狡猾，说我干脆选择最低值，如果不小心我做到最高了，那么你们也会奖励我不会，因为你浪费了，公司的发展机遇，如果你一开始选一个最高值，公司配上足够的预算，说不定你还可以，干得最好更好，有些子公司打自己的小九九，干脆我先挑选一个最高值，我不小心没做好，做到最低值了，你最起码也给我们经理班子，最低年薪吧。不会，因为你浪费了公司的预算，一句话，收入业绩由你子公司来挑选，但是相应的风险，由我来给你挂钩，由我来设计，就摆脱了这种不完全信息下的博弈这么一个局面，我们不同的人说不同的话，不同的人决定不同的事，这导致怎样呢，导致第一，母公司不用再绞尽脑汁的，跟子公司讨价还价了，第二子公司如果觉得，我还可以干到一个更高的值，你告诉我，我再测算一个，相应的激励方案就是了，或者你觉得你只能干到，一个更低的值，没关系我给你测算一个，相应的比你们目前，最近年薪更低的值，我给你，我的概念就是很简单，这样一个群体的测算，这样一个加权平均的过程，它虽然是人为的，但是它有一定的信度，你子公司必须来遵从它，满足它。
    这几种方法无所谓优劣，我们要努力的做到得是把不同板块的，不具备可比性的子公司，分别的进行，战略性绩效的评价，不管是用对标的手法，还是个性化的，设计收益风险法，还是涉及动态绩效法，或者EVA。
    通过以上方法，我们就建立了由宏到微的，由整体到局部的，一套绩效管理体系，而这套绩效管理体系，既能照顾到多元化公司，发展过程当中，各个子公司面临不同的行业，行业之间不具备，可比性的问题，又能够使得集团公司，高管层抓大放小，抓住牛鼻子，抓住关键要素，往关键要素上面去努力，同时又能够做到，我们统筹兼顾，但是平衡计分卡纯粹财务导向的，或者纯粹市场导向的做法做不到的时候，我们仍然能够做到兼顾，能够做到均衡。
    进行了这样一个思考以后，我们就可以来推进说，集团公司这时候，建立了一个集团战略，各个子集团有它的战略，子集团下面的孙公司，有它的经营计划，来分解子集团的战略，在这样一个状态下，不管它们的状态相距有多远，行业相差有多大，各个板块之间的资产，相应性有多大，我们都可以分门别类的，用一套战略绩效管理，能够对它们进行，一对一的评价，通过一对一的评价，促进每个子公司，都把它的运营状态，做到相对最好，从而获取，集团竞争力的最大化，舍此之外集团公司的文化，对集团绩效的促进，集团公司继任计划，对战略绩效的促进，都有重大的帮助。  
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