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发布于：2014-11-10 10:27
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如何让业务部门配合HR培训


        很多培训项目是需要依托于业务部门的支持。培训项目的课程内容设计与开发需要业务内容专家贡献力量。但业务专家常以工作任务重、压力大为由拒绝配合，怎么破？
方法一：建立培训人员与业务部门的交流机制
实践中具体的方法有：（1）培训人员与业务部门矩阵交流；（2）HRBP（或Training BP）；（3）轮岗。讲师与业务专家轮岗、新进讲师轮岗等
方法二：建立机制，使业务卷入到组织学习流程中
实践中具体的方法有：（1）经理人员教练机制，与绩效结合在一起；（2）讲师参与业务手册的编写；（3）在开发的各个阶段评审开发成果，引入资深业务主管评审，在业务专家内建立赛马机制，调动荣誉感。
方法三：提升理解业务、针对性设计学习解决方案的能力
解读和理解业务的功力来源于两个方面，一是是否懂业务， 二是你是否能够快速对需求进行方案构想和设计。
解读业务的信息源有很多，比如业务部门例会、很多企业应该都有工作（销售）日志系统或者周报、月报等与业务工作紧密相关的一手资料，资源和素材就可能在这些沉睡已久的资料中，可以积累和利用起来，经过一定时间的资料解读，可以得到有用的关键信息。
要注意的是，这样的信息往往是点状的需求，解读就是将这些需求进一步分析，哪些是培训可以介入的，哪些是培训没必要介入的，需要完善哪些结构性的信息。
培训人员是一个情报获取和解读的高手，还应该是销售的高手，结合解读的信息，能够将自身能够利用的培训资源和业务需求、培训需求做完美的设计与结合。
方法四：举办业务分享会议
业务专家内容分享相对容易，但是以书面形式贡献相对较难。在这种情况下，可以使用举办相关业务专家的业务分享会议的形式进行弥补。
举办这样的分享会议，需要提前做功课，具备框架思维。需要关注四点：（1）分享过程培训人员不仅仅是旁听，还有挖掘和催化的作用；（2）分享者的资格和分享信息本身的权威性和专业度；（3）内容设计。好内容也需要针对人群和学习场合针对性呈现；（4）推广。推广分享内容，同时扩大分享者的声誉，使贡献者获得鼓励。
在交流互动的过程中解读业务，培训人员要提前做好相关领域的理论铺垫和实践关注点，在交流中适时引导。通过分享完成内容贡献，事后由培训人员对内容结果逻辑进一步梳理。
方法五：对业务专家赋能，让业务看到培训的价值
业务专家往往对培训理解不深，认为培训没有技术含量，不能帮到他们，改变观念后配合度自然提高，培训人员需要对业务专家培训、教练等形式赋能，对齐思路，让其看到培训的专业性和能够带来的业务价值。
在让业务专家看到培训的专业性和各业务带来的价值方面，其实很多业务专家是缺乏这些方法支持的，以个人经验主导为多，专业的方法业务还是很认同的。
培训人员建立专业的方*，例如课程开发方*，角色认知方*，案例开发方*，引导方*等，以工作坊的形式，在给业务专家赋能的同时，顺带萃取业务最佳实践，一箭双雕。
比如有公司的案例教学方法，就很有借鉴意义，训练部分一定要嵌入实际的工作流中，围绕真实的业务开发案例，围绕案例进行沙盘推演、复盘训练，训练后工作行动，并汇报成果，对业务产生触动，感觉到对业务帮助很大。
方法六：建立基于业务贡献的组织学习发展机制
具体实践方法有：（1）管理者当讲师、教练，业务专家全员导师制度，并与绩效与晋升等结合起来；（2）学员的训练和在岗实践情况与学员职业发展挂钩。前者比较常见，后者目前也能看到实践。
方法七：培训课程与公司实际业务紧密结合
培训课程需要源于公司实际业务，经过提炼并结合一定的理论外化，学员觉得真正能够用到业务实际工作，而不是觉得培训课上感触颇深，回去后还是无动于衷，培训是否接地气已经成了很突出的一个需要解决的矛盾了。
从培训的学习内容上来看，应形成知识管理闭环，这个闭环的实现需要蛮大投入和精力，而且还需要机制支撑，有时候这个机制需要培训部门促动业务部门去建立。闭环不是一步形成，但可以在不同阶段重点推动。实践中有公司是以项目的方式，形成一套运营的机制和方法，前期以培训部门为主导，业务部门支持，逐步过渡到业务部门自己运作。
培训部门通过不断优化机制方法（运营的，评估的），提升效果，持续改进。这对于内容（课程，案例）设计是源头上的帮助。内容，既要有有效性也要有可读性。所以内容设计越发重要了。

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