领导者一定要先培养自己的成长
能够容下能力比他更强的人,是领导者很重要的一个特质。领导者要能够包容跟他意见不同、或是风格不同的人。如果在用人的地方没有包容的雅量,企业成长到一个层次,就没有办法更上一层。所以,领导者一定要先培养自己的成长。
领导要有一个信念就是:没有人培养我,我就自己培养自己。不断给自己新的任务,不断承担风险,只有这样才能突破个人能力的限制。
训练更多的领导人比把事情做好更重要一个成功的领导者有他的特质：首先,他必须能训练更多的领导人。对我来讲,有时候训练更多的领导人,可能比把事情做好更重要。
训练领导者的方法就是不断地沟通,不断地给他授权,帮助他达成任务。在这个沟通的过程里面,对于什么是大家所追求的成就、使命,应当要建立起一个共识,使所有的成员感到有成就感、有参与感。当然,最实在的就是授权给他,让他有权力做决策,让他在承担风险中成长。
训练人才除了让他感应到无形的使命感外,我们还要激励他的士气,使他产生休戚与共的革命情感。
和人治、法治的概念一样,领导者必须把精力专注在关键的地方,不关键的东西,最好都授权或者变成法治的一部分。不是关键的就用法治,不是关键的就由别人来帮你做。
很多企业的领导者只愿意做他熟悉的、重复的业务
企业领导者最常见的问题就是:无法信任亲友以外的人；没有一个长期的计划培养新的领导者,甚至连培养自己的成长能力都没有。企业的成长并不是说买辆奔驰汽车代步,或是拥有气派的办公室、请到更多人,而是不断地有新的挑战、新的任务,能够承担更多的风险。
很多企业的领导者在有了基础以后,往往只愿做他熟悉的、重复的业务。重复的东西,因为它的边际贡献高,对企业发展初期是有利的,但是它所隐含的危机就是供过于求,同样的东西做久了,到最后投资报酬率必然会递减。
不管公司状况好或坏都要持续培养与分享经验
我们知道企业要永续发展,培养接班者是很重要的。但是,培养接班者并不是一天、两天的事情,如何才能保证他是一个好的、值得培养的接班人?第一个就是要长期考察。
在美国,人才很多,总统可以随便换,CEO也可以随便换,但在亚洲,我相信因为文化和价值观上的差别,如果你要培养接班者,一定要按部就班,一步一步地去考察。很多家族制企业的领导者,因为儿子只有那几个,传给儿子也没有选择,风险很大,为了降低风险,只有同时培养多位候选人。
实际上,美国的组织也一样,最基本的候选人,大概就是向他汇报的这一层,他在日常工作里面,就在真正地做接班的安排。更重要的是在公司步入困境的时候,他眼你在一起,能形成默契和共识。
当然,你还要不断给他新的任务,让他产生归属感、成就感。领导者如果仅靠薪资留人,然后又不给他真正的授权,恐怕是很难长期留下一个好的人才,好的接班人的。
21世纪的领导：e领导
因为21世纪是e世纪,所以这个世纪的领导者,我们就称为"e领导"。
e领导的第一个课题,就是要多了解高科技。21世纪是一个科技的世纪,所以e领导对科技不了解,当然是不行的。但是,要了解多少才算了解?一天就只有24小时,扣除睡觉的8个小时,还要扣除运动健身的时间,每个人一天最多也就16个小时可支配。
在这么有限的时间中,太深入的部分,让专业人员去伤脑筋好了,但是,绝对不要怕科技,否则就没有办法有效地掌握科技的特质及未来的趋势。为什么高科技公司的CE0多是科技出身?主要原因就是,高科技的公司投资未来的机会比其它的产业更多,但却没有经验可循。像房地产业、银行业,都是重复的比较多,所以我只要有以前的经验就够了。但高科技的东西不行,你这一段做好了以后就没什么空间,又要去做新的了。这就要不断地了解新趋势、投资未来。如果你什么都不懂,最保险的办法就是不投资,不投资的风险最低。
e领导的另外一个课题就是角色扮演。一个新的领导者在强调超分工整合的21世纪,不可能所有的事情都自己做决策。如果我的员工都是需要和别人打配合才能更好地完成工作的话,我就要扮演好这样的角色,做好示范。
我认为领导者扮演的不仅仅是领导这一个角色,领导者更多的是一个配合者。当其他人因为得到配合而做得越来越好,整个组织的运作才会更有效率。
另外一个要平衡的是专精与多元。e领导如果不专精的话,很容易垮掉。但是,只专精于目前的领域而不适当地往前往新的方面发展,也会垮掉。所以,日子是不好过。
未来是一个无形知识的时代,这些无形的知识很难评估它的价值,但是e领导就要具备这个本领:对于看不见的东西,要有能力识别出它潜在的价值、给它肯定,或者面对未来,愿意花钱投资这些无形的东西。
人性是趋向自然的,管理有时候则非常违反自然。如果管理违反人性,硬是要把自然的东西变成大家不喜欢,结果就很累了。
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