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发布于：2014-12-08 16:18
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薪酬体系的设计要促成板块内外战略协同的实现



一个重要的问题是：你的薪酬体系如何满足横向调动？
我们尽可能会在同一个板块的不同子公司里面，取得薪酬公平，以及不同板块之间，取得横向公平，但是集团公司里面，一些核心干部，仍然会来回调动，有时候仅仅是跨公司，但有时候会跨板块，跨板块了以后的，横向公平如何取得，尤其是从高薪酬岗位上，往低薪酬岗位上调动的时候，这个公平性如何取得，这是我们一个非常大问题。
一般来讲，我们的一个简单的解决方案是，比如说，把一个人从60万年薪，调到20万年薪的一个岗位上，一般我们解决方式是，第一年和原有的60万年薪，公司的业绩挂七成的钩，和新的公司20万年薪的，这个公司的业绩，挂三成的钩，第二年五五开，第三年三七开，第四年完全和新公司挂钩，如果四年下来，你还没有把你的薪酬，做起来的话，那么估计你当初是运气，是瞎猫碰上死耗子，不是你能力高，所以做到了一家好公司，而是你的运气，如果四年下来了，你做起来了，那么恭喜，事实上你证明了自己的能力，但是很多企业里面，没有这种设计
一旦内部发生中层干部的调动，发现不公平感骤然起来，矛盾很激烈，事实上这个亏就吃大了，所以我们务必要设想到，这种问题的发生，提前未雨绸缪，把这种设计做好；
最后我们一定要做到打通不同子公司之间的薪酬体系。
刚开始、因为各个子公司很可能分别有自己的一套薪酬体系，甚至很多集团公司下属的不同子公司，请不同的咨询公司，给它设计了个性化的薪酬体系，个体来说，可能相对能解决自己的问题，但是如果碰在一起，各个子公司之间，完全不接轨的相对自说自话的，各个薪酬体系之间不能对话，所以我们母公司，在适当的时候，还要发起一个运动，把各个子公司之间的薪酬体系打通，让它们相互能对话；
但是打通过程，就是一个非常巨大的变革管理，你母公司一定要把握：为什么要打通，打通过程当中把握哪些东西，最起码横向公平和干部流动能够做得到，同时还要做得到，尽管打通了，但是仍然要照顾到不同公司的个性，如果这些东西做到了，那面向集团化，多元化的大薪酬体系，基本上也就做到了。
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