■王俊强
 
    随着知识经济的推进及近年来人力资源管理中非核心业务外包的不断扩大，人力资源管理由事务操作型转向战略规划型。为培育企业核心竞争力，不少管理者都将其主要精力集中在如何实现企业战略与人力资源相匹配这一关键性问题上。战略性人力资源管理是一项复杂的系统工程，涉及企业制度、组织结构、文化建设、工作设计、绩效考核、管理者角色转型等多个层面。若找不准切入点，仅仅依靠复制成功企业的先进管理经验，极易陷入误区，轻者会导致关键性人才的流失，重者甚至会葬送整个企业。所以，唯有先弄清人力资源管理的症结所在，尔后对症下药，方能构建起高效运作的人力资源战略体系，从而实现提升企业核心竞争力的终极目的。

一、建设特色企业文化，以文化之道御人力资源管理之术
近年来，以风起云涌为表象、以水土不服为夙命的人力资源管理的西洋化革命可谓是此起彼伏。我们斥巨资引进来的这些时尚的管理工具之所以难以发挥其应有的魔力，纵然与急于求成的国人只学“外壳”、不求“精髓”的坏毛病有关，但其根本的原因还在于，我国的企业缺乏可以让这些先进管理模式生根发芽的“文化土壤”。换句话说，西方先进的管理科学难以同中国优秀的传统文化融会贯通是当前我国企业人力资源战略管理面临的最大问题。正所谓“人无德不立，企无德不兴，国无德不强。”对于企业来说，这里的“德”指的就是既汲取传统文化精髓又富有鲜明时代特征的企业文化。没有深厚的企业文化底蕴做支撑，没有一个宽松、开放、平等、积极向上的软环境，那么无论看起来多么绚丽的战略规划都不可能发挥凝聚人心、激发人才潜能的神奇功效，从而也绝不可能改变其“水中月、镜中花”的夙命。所以，实施“以德为本”，培育尊重人、关心人、凝聚人、造就人的特色企业文化，将企业文化的精髓渗透在人力资源管理流程之中，发挥企业文化对人力资源战略的统领作用，唯有如此才能彻底改变时尚的管理工具水土不服的夙命。

二、建立人力资源入股机制，加快人力资源的资本化进程
知识经济时代，智力资本在与金融资本分庭抗争的过程中迅速超越了金融资本，成为新经济时代企业获取成功的基础，而作为知识活载体的人才成为企业之间竞相争夺的对象。管理大师彼得?德鲁克在其著作《21世纪对管理的挑战》中断言：“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。”知识型员工之所以难以管理和激励，其根本原因在于，他们不仅要“以劳取酬”，更重要的是他们还要以知识所有者的身份参与利润分配。企业要想留住人才的心，激发其工作的积极性和创造性，就必须摈弃“以资产为本”的雇佣伦理，坚持“人以人智理政、物以物利补资”的原则，承认知识型员工的所有者地位，建立切实可行的人力资源入股机制，不断完善人力资源资本化的财务体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程。若企业不能“以能为本，按知分配”，那么知识型员工必然会隐匿对工作绩效起决定作用的“劳动努力”，只付出“劳动时间”，从而成为装点企业门面而毫无实际价值的奢侈品。正如彼得?德鲁克所说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”

三、组建梯度人才队伍，提升扁平化组织的运作效率
为缩减沟通时滞，全面提升组织对市场的应变能力，绝大部分企业都采用了扁平化的组织结构。从沟通效率的角度来看，扁平化的组织结构的确比金字塔型的组织结构高出许多，但令我们感到失望的是，这种通过把员工安置在同一个办公室的作法并不是打造超强竞争力团队的灵丹妙药，人不能尽其才、才不能尽其用、人才流失等问题依然困扰着众多企业。探根寻源，其症结在于我们没有采用金字塔型的梯度人才队伍配置，致使扁平化组织结构的优越性不能得以充分显示。一般来说，企业内的工作可分为三类：战略决策、组织协调、技能操作。要确保企业这个有机体的良性运作，必须使这三类工作及时、紧密地协调。扁平化的组织结构虽然为实现这三类工作的高效互动提供了一个平台，但沟通及时并不能解决这三类工作本身的效率问题。要确保企业发展战略的准确无误，必须具备精通战略规划的“塔尖”人才；要处理好公司各项具体的事务性工作，必须有技术能力过硬、操作能力强的“塔基”人才作保障；而要实现企业战略向具体工作的顺利过渡，必须靠擅长协调管理的“塔身”人才进行精心组织。只有切实提高这三类工作本身的质量，才能保证三者之间的扁平化沟通是真正顺畅高效的。

四、树立尊贤使能的用人理念，挖掘各类人才的最大潜能
管理思想本无先进与落后之分，只有适用与不适用的差别。要激发员工的积极性和创造性，最大限度地挖掘人才的潜能，就必须对人才进行合理的分类，尔后根据人才的不同特征有针对性地采取适当的管理方式与激励手段。人才不仅有层次上的高低之分，而且有“务虚”与“务实”之分。在这方面，孟子“尊贤使能”的管理思想值得借鉴。孟子将形形色色的人才分为两大类：一类是道德情操特优、权略机变略逊的“贤者”；另一类是声誉名望稍逊、韬略权谋老练娴熟的“能者”。前者是“务虚主义”的思想家，后者是“务实主义”的实干家。对于企业的发展与壮大来说，这两类人才都是不可或缺的。管理者如若不能将这两类人才区别开来，并分别施以不同的管理策略，则他们各自的优势和潜能就不能得以充分展现，长此以往，必定会导致优秀人才的流失。所以，要实现人尽其才、才尽其用，不仅要组建梯度人才队伍，而且还必须树立“尊贤使能”的用人理念。具体来说，对于“贤者”，应发挥其“招牌”作用，让他们以无与伦比的道德魅力感化整个团队，激发员工的工作热情；对待“能者”，应委以干实事的权限，充分发挥其办事能力强、应变功夫深的特殊优势。

五、端正考评观念，使员工由“精心做人”转向“努力做事”
在人力资源管理中，绩效考评的地位无疑是举足轻重的，甚至可以说，绩效考评的质量制约着人力资源管理的水平。为了纠正我国传统的上级对下属的一维评价考察不全面的弊端，使绩效考核更加客观、公平、公正，近年来我国很多企业都不惜一切代价(包括编制问卷调查、收集和处理庞杂信息的货币成本和时间成本)引进了国外流行的多维考评方法，如360度绩效考评等。但遗憾的是，我们并没有领会这些先进考评手段的“精髓”，而是想当然地认为多视角的考察一定可以弥补一维考察中信息不足的缺陷，经过大面积的问卷调查得到的考评分数也一定与员工的实际工作表现基本（或完全）吻合。正是基于这种思想，考评分数变成了发放员工工资的重要（或唯一）依据。但在以制定薪酬方案为导向的狭隘考评观念指导下，加之考评中战略规划的欠缺与我国特有的企业文化（主要是“和为贵”的儒家思想）的制约，实际上决定考评分数的主要因素是人际关系的好坏而不是工作绩效的高低。毫无疑问，当考评分数而非实际工作成绩决定工资多少时，员工必然会将大把的精力由提高工作绩效转移到千方百计地捞取评价分数上来。这样，员工为了在考评中多捞“分数”，纷纷由“努力做事”转向“精心做人”，企业出现上下一团和气、整体绩效下滑的怪现象。而要扭转这样局面，单凭复制或嫁接时尚的考评方法是远远不够的，必须端正考评观念，建立以提高员工个人工作绩效、疏通员工职业生涯发展道路为导向的考评体系，唯有如此才能促使员工从“精心做人”转向“努力做事”，最终使企业的整体绩效得以不断提升。

六、塑造学习型企业，实现管理者角色的战略转型
在科技日新月异的今天，企业唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学得更快。所以，如何培育学习型员工、塑造学习型企业应当成为人力资源战略管理的一个重要方面。作为企业制度创新主要推动者和组织者的人力资源管理者，应当以身作则，努力实现角色的战略转型，由行政权力型转向服务支持型，争做学习型领导，以实际行动为员工做出表率，重塑企业的学习文化，培养组织的学习习惯，营造全员学习的氛围。进一步来说，人力资源管理者要想胜任自己的工作，带领知识型员工攻克企业发展面临的各类难题，必须将最大限度地开发人力资源的价值作为其工作的核心，并紧紧围绕这个中心，积极扮演好企业发展战略的设计师、企业变革与创新的推动者、知识型人才的激励开发商、员工职业生涯的指导师和利益代言人等多重角色。另外，人力资源管理者还应积极倡导与其它组织组建知识联盟，实现组织之间的学习和知识共享，使企业不至于因闭关自守而落后于时代，同时这也是满足知识型员工提高终身就业能力需求、维持员工忠诚度、预防人才流失的一种有效途径。

七、缔结心里契约，由“以薪换心”转向“以心换心”
高额薪金作为对知识型员工付出的高质量劳动的一种回报方式是合情合理的，但如果企业据此就认定员工的忠诚度与企业所支付的工资水平成正比的话，那就大错特错了。根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，而非激励因素。低工资会引起员工的不满，但高额薪金对激发员工的创造激情来说也没有多大的正面激励作用，幻想“以薪换心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠诚之心仅仅隶属于自己终生所追求的事业而非金钱或某个具体的公司。企业要想留住人才之心，必须肯在知识型员工的职业生涯规划上下苦功夫，以实现企业赢利与人才发展的“双赢”为目的，设身处地地为人才的个人发展着想，不遗余力地为人才的自我实现搭建更加宽阔的舞台。具体来说，就是要与员工缔结心里契约，加强与员工的双向沟通，废弃“暴力权威型”的管理方式，坚持“以情促管”，尽力克服企业制度管人“手脚”不管人“心”的缺陷，帮助知识型员工疏通人际关系，开辟宣泄个人情感的通道，以宽广而温暖的胸怀包容知识型员工的失败和不足，唯此方能真正实现“以心换心”。